archive

Kategorie: Inspiration

Gesundheitskompetenz und Infodemie

Dr. Sebastian Schmidt-Kaehler
Mehr erfahren
Prof. Dr. Doris Schaeffer
Mehr erfahren
Inhalt
PDF-Download
Inhalt

Gesunde Entscheidungen erfordern gute Informationen. Gesundheitskompetenz bildet die Summe der Fähigkeiten, die wir benötigen, um uns diese Informationen im Alltag zu erschließen. In einem Zeitalter, in dem Informationen im Überfluss vorhanden sind und digitale Plattformen einen nahezu uneingeschränkten Zugang zu Wissen bieten, haben viele Menschen jedoch große Schwierigkeiten, sich in der Informationsflut zurechtzufinden. In Verbindung mit dem Phänomen der sich im Netz immer schneller ausbreitenden Fehl- und Falschinformationen entsteht ein gefährliches Gemisch, das die Gesundheitssysteme schon heute vor große Herausforderungen stellt.

Der Begriff der Gesundheitskompetenz (engl. Health Literacy) fasst ein ganzes Bündel unterschiedlicher Fähigkeiten zusammen. Es reicht von der Suche nach passenden Informationen über das Verstehen, die Beurteilung bis zur Umsetzung neuen Wissens auf der Verhaltensebene. Der Begriff bezeichnet nicht nur das Verständnis gesundheitsrelevanter Begriffe und Konzepte, sondern schließt auch Problemlösungs- und Interaktionskompetenzen sowie den Umgang mit Informationstechnologien ein. Dazu gehört auch der kompetente Umgang mit persönlichen Daten sowie die Fähigkeit, Informationen aus digitalen Quellen zu prüfen, Desinformation zu erkennen und entsprechend einzuordnen.

“Gesundheitskompetenz „umfasst das Wissen, die Motivation und die Fähigkeiten von Menschen, gesundheitsrelevante Informationen in unterschiedlicher Form zu finden, zu verstehen, zu beurteilen und anzuwenden, um im Alltag … Entscheidungen treffen zu können.“

Kristine Sørensen (2012)

Wie es um die Gesundheitskompetenz der Bevölkerung steht, zeigt unter anderem der “European Health Literacy Population Survey“ (HLS19) aus dem Jahr 2021, an dem 17 europäische Länder beteiligt waren. Demnach berichtete fast die Hälfte der Befragten von erheblichen Schwierigkeiten im Umgang mit Gesundheitsinformationen. Dabei fiel die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit und Qualität von Informationen am schwersten. Zudem hatten rund 40 Prozent der Befragten über alle Länder hinweg eigenen Angaben zufolge Schwierigkeiten, aufgrund von Informationen aus den Medien zu entscheiden, wie sie sich vor Krankheiten schützen können. In Deutschland beträgt dieser Anteil sogar rund 61 Prozent, und auch die Gesundheitskompetenz fällt schlechter aus: Mehr als die Hälfte der Bevölkerung – konkret 58,8 Prozent – weisen hierzulande eine geringe Gesundheitskompetenz auf.

Schwerwiegende Folgen

Probleme im Umgang mit Gesundheitsinformationen haben nicht nur Folgen für die individuelle Gesundheit, sondern wirken sich auf das Gesundheitssystem insgesamt aus. So geht eine geringe Gesundheitskompetenz häufig mit ungesundem Verhalten und einer deutlich intensiveren Inanspruchnahme von Leistungen des Gesundheitssystems – insbesondere der Krankenhaus- und Notfallversorgung, aber auch Arztbesuchen – einher. Menschen mit geringer Gesundheitskompetenz haben Schwierigkeiten, Packungsbeilagen von Arzneimitteln zu verstehen, Informationen zu einer Erkrankung richtig einzuschätzen, Behandlungsoptionen abzuwägen oder die richtige Anlaufstelle im Gesundheitssystem auszumachen. Sie nehmen präventive Angebote seltener in Anspruch und weisen höhere Morbiditätsraten und sogar vorzeitige Sterbefälle auf.

Von der Infodemie zur Infokalypse

Auch, wenn digitale Technologien den Umgang mit Informationen erheblich erleichtern können, erhält die empirische Befundlage zur Gesundheitskompetenz unter dem Einfluss der digitalen Transformation eine neue Brisanz: Die Reiz- und Sinnesüberflutung durch Informationen ist im digitalen Zeitalter selbst zu einem Gesundheitsrisiko geworden, und die Verbreitung irreführender und auch widersprüchlicher Informationen sorgt zunehmend für Verunsicherung. Im Netz treffen Menschen immer häufiger auf Bots und täuschend echte Videomanipulationen, die die Grenzen zwischen Fiktion und Wirklichkeit verschwimmen lassen. Der Technologieforscher und IT-Berater Aviv Ovadya zeichnet in diesem Zusammenhang das dystopische Bild einer „Infokalypse“, in der moderne Technologien Wahrheit und Vertrauen vollständig erodieren lassen.

Die Echokammern der sozialen Netzwerke lassen schon heute abgeschottete Öffentlichkeiten entstehen, in denen sich falsche und irreführende Informationen mit hoher Geschwindigkeit „viral“ verbreiten können. Um dieses Phänomen zu beschreiben, hat die Weltgesundheitsorganisation (WHO) den Begriff der „Infodemie“ geprägt. Er bezieht sich nicht nur auf die rasche Ausbreitung, sondern auch auf die gesundheitlichen Risiken, die mit Desinformation einhergehen.

“Es ist unverkennbar, dass digitale Gesundheit die Gegenwart und Zukunft unserer Gesundheitssysteme darstellt, daher müssen wir sicherstellen, dass es keine Gewinner oder Verlierer gibt, sondern dass jeder profitiert und niemand zurückgelassen wird.”

Dr. Hans Henri P. Kluge, WHO-Regionaldirektor für Europa (2023)

Eine internationale Vergleichsstudie der WHO für die Region Europa aus dem Jahr 2023 offenbart, dass viele Länder zwar große Fortschritte im Aufbau der technischen Infrastruktur verzeichnen, aber nur die Hälfte von ihnen über Konzepte zur Verbesserung der digitalen Gesundheitskompetenz verfügt. Hier droht das Risiko ungleicher Gesundheitschancen infolge einer sich verschärfenden digitalen Spaltung der Gesellschaft.

Resilienz gegen Desinformation

Verfügen Menschen über eine hohe Gesundheitskompetenz, sind sie besser in der Lage, falsche oder irreführende Informationen zu erkennen und entsprechend einzuordnen. Gesundheitskompetenz kann folglich die Resilienz und Widerstandsfähigkeit gegen Desinformation stärken und so gesundheitliche Risiken in der Bevölkerung verringern. Sie ist ein wichtiger Schlüsselfaktor für eine gelingende digitale Transformation des Gesundheitswesens. Deshalb ist es an der Zeit, zu handeln und Maßnahmen zur Förderung der Gesundheitskompetenz zu ergreifen. Dabei geht es keineswegs nur darum, die individuellen Kompetenzen und Ressourcen der Bevölkerung zu fördern. Um die Situation für Menschen mit geringer Gesundheitskompetenz zu verbessern, bedarf es auch eines nutzerfreundlichen Gesundheitssystems, das Anforderungen reduziert und den Umgang mit Informationen erleichtert.

Es bedarf nutzerfreundlicher und nutzenbringender digitaler Anwendungen und Informationsangebote, die die individuellen Lernvoraussetzungen, Bedarfe und Präferenzen der Nutzerinnen und Nutzer berücksichtigen und wirksame Mechanismen zur Qualitätssicherung vorhalten. Schließlich braucht es digitale Orte, an denen sich Patientinnen und Patienten sicher bewegen können, Datenschutz und ein größtmögliches Maß an Datensicherheit gewährleistet wird und an denen sie kuratierte Informationen erhalten, um auf dieser Basis im Behandlungsprozess mitwirken und gesunde Entscheidungen treffen zu können.

Literatur

Kickbusch I, Pelikan J M, Apfel F, Tsouros A D (‎2013)‎. Health literacy: the solid facts. World Health Organization. Regional Office for Europe. https://apps.who.int/iris/handle/10665/326432

Rudd R (2006). The Health Literacy Environment of Hospitals and Health Centers. National Center For the Study of Adult Learning and Literacy. www.hsph.harvard.edu/healthliteracy

Schaeffer D, Vogt D, Quenzel G, Berens E M, Messer M, Hurrelmann K (2017). Health Literacy in Deutschland. In: D. Schaeffer und J M Pelikan (Hrsg.), Health Literacy: Forschungsstand und Perspektiven. Bern.

Schaeffer D, Berens E-M, Gille S, Griese L, Klinger J, de Sombre S, Vogt D, Hurrelmann K (2021). Gesundheitskompetenz der Bevölkerung in Deutschland vor und während der Corona Pandemie. Ergebnisse des HLS-GER 2. Bielefeld. Interdisziplinäres Zentrum für Gesundheitskompetenzforschung (IZGK), Universität Bielefeld.

Sørensen K, Van den Broucke S, Fullam J, Doyle G, Pelikan J, Slonska Z, Brand H, European Consortium Health Literacy Project (2012). Health literacy and public health: a systematic review and integration of definitions and models. MC Public Health 12, 80. DOI: 10.1186/1471-2458-12-80

The HLS19 Consortium of the WHO Action Network M-POHL (2021). International Report on the Methodology, Results, and Recommendations of the European Health Literacy Population Survey 2019-2021 (HLS19) of M-POHL. Austrian National Public Health Institute. Vienna.

Warzel C (2018). Believable: The Terrifying Future of Fake News. https://www.buzzfeednews.com/article/charliewarzel/the-terrifying-future-of-fake-news

WHO – World Health Organization (2020). Infodemic management: a key component of the COVID-19 global response. Weekly Epidemiological Record 95(16), 145–148.

WHO – World Health Organization (2023). The ongoing journey to commitment and transformation: digital health in the WHO European Region. WHO Regional Office for Europe. Copenhagen.

Autor/Autorin

Dr. Sebastian Schmidt-Kaehler ist als Co-Director mitverantwortlich für das Gesundheitsprogramm der Bertelsmann Stiftung. Zuvor arbeitete er als geschäftsführender Gesellschafter der Patientenprojekte GmbH, einer auf den Bereich der Patientenkommunikation spezialisierten Organisations- und Unternehmensberatung. Von 2011 bis 2015 war Schmidt-Kaehler Bundesgeschäftsführer der Unabhängigen Patientenberatung Deutschland (UPD). Er ist Mitglied im Expertenrat des Nationalen Aktionsplans Gesundheitskompetenz.

Prof. Dr. Doris Schaeffer ist Senior Professorin an der Fakultät für Gesundheitswissenschaften der Universität Bielefeld, Ko-Leiterin des Zentrums für Interdisziplinäre Gesundheitskompetenzforschung (IZGK) und Senior Fellow an der Hertie School of Governance. Sie ist Initiatorin und Mitherausgeberin des Nationalen Aktionsplans Gesundheitskompetenz in Deutschland und Mitglied des 2018 gegründeten EHII Action Network on Measuring Population and Organizational Health Literacy (M-POHL). Von 2010 bis 2014 war Schaeffer Mitglied des Sachverständigenrats zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen des Bundesministeriums für Gesundheit.

Empfohlene Beiträge

Desinformation im Gesundheitswesen: Schöne neue Kommunikationswelt
Video-Thumbnail

Zum Beitrag

Treten Sie mit uns in Kontakt


    Trusted Health Ecosystems: Unser Projektansatz

    Dr. Sebastian Schmidt-Kaehler
    Mehr erfahren
    Dr. Inga Münch
    Mehr erfahren
    Inhalt
    PDF-Download
    Inhalt

    Die digitale Transformation durchdringt und gestaltet unser Leben in ungeahnter Weise und mit wachsender Geschwindigkeit. Eben dieses Tempo wie auch die disruptive Schlagkraft der damit verbundenen Veränderungen fordert unserer Gesellschaft große Anpassungsleistungen ab. Digitale Plattformen spielen dabei eine Schlüsselrolle, denn sie stellen die Infrastruktur und die Dienstleistungen bereit, die diesen Wandel vorantreiben.

    Digitale Ökosysteme haben mit ihren Plattformen ganze Wirtschaftssektoren grundlegend verändert. Das gilt für die Art und Weise, wie Menschen miteinander interagieren und kommunizieren ebenso wie für die Vermarktung von Waren und Dienstleistungen oder den Zugang zu Bildungs- und Informationsangeboten. Plattformen beeinflussen die Arbeitswelt, haben die Medienlandschaft auf den Kopf gestellt und die Machtverhältnisse in der Mobilitätsbranche neu geordnet. Warum also sollte es dem Gesundheitswesen anders ergehen?

    Neue Machtverhältnisse

    Global agierende Tech-Unternehmen drängen mit ihren Plattformen auch in den Gesundheitsbereich vor – mit großen Potenzialen für ein modernes, patientenzentriertes und ständig lernendes Gesundheitssystem. Netzwerk- und Skaleneffekte sorgen dabei für beeindruckende Möglichkeiten des Wachstums, bergen jedoch auch Gefahren für unsere solidarisch finanzierte Gesundheitsversorgung. Eines ist sicher: Die digitalen Plattformen werden die Machtverhältnisse in den Gesundheitssystemen fundamental verändern – und es liegt in unserer Verantwortung, ihre innovative und steuernde Kraft im Sinne des Gemeinwohls zu nutzen und zu lenken (vgl. Video: Die Kraft der Plattformökonomie im Gesundheitswesen).

    Plattformstrategien für nationale Gesundheitssysteme

    Für öffentliche und zivilgesellschaftliche Akteure ist es an der Zeit, eigene Plattformen zu etablieren und die digitale Infrastruktur aktiv mitzugestalten, um so wertebasierte Leitplanken für das digitale Gesundheitswesen der Zukunft zu setzen. Nationale Gesundheitssysteme benötigen eigene Plattformstrategien, um sich auf dem neuen Gesundheitsmarkt zu positionieren. Im Projekt „Trusted Health Ecosystems“ zeichnen wir diesen Weg vor und entwickeln ein ganz konkretes Bild einer nationalen Gesundheitsplattform der Zukunft. Damit möchten wir zeigen, welcher Nutzen im konzertierten Zusammenspiel von Staat, Zivilgesellschaft und Privatwirtschaft entstehen könnte (vgl. Unser Konzept in der Gesamtschau).

    Gesundheitskompetenz fördern

    Im Mittelpunkt unserer Produktidee steht die Vermittlung personalisierter Informationen und Services für Patientinnen und Patienten. Damit greifen wir die Befundlage zur Gesundheitskompetenz der Bevölkerung auf: Mehr als die Hälfte der Bevölkerung berichtet demzufolge von erheblichen Schwierigkeiten, gesundheitsrelevante Informationen zu finden, zu verstehen, zu beurteilen und anzuwenden (vgl. Gesundheitskompetenz: Herausforderung der Zukunft). Ohne diese Grundvoraussetzung ist es Patientinnen und Patienten jedoch kaum möglich, informierte Entscheidungen zu treffen und aktiv am Behandlungsprozess mitzuwirken. Durch die Bündelung und intelligente Vermittlung kuratierter Informationen könnte die Plattform den Umgang mit Informationen spürbar erleichtern – und die Informationsarchitektur im Gesundheitswesen verändern.

    Inspiration

    Die Bertelsmann Stiftung kann und wird diese Plattform nicht selbst umsetzen und betreiben, denn die bloße Bereitstellung einer digitalen Infrastruktur würde hier viel zu kurz greifen. Um ein digitales Ökosystem wachsen zu lassen, das für alle Beteiligten Nutzen stiftet, bedarf es nicht nur einer gesetzlichen Grundlage, sondern vor allem auch der Einsicht und des gemeinsamen Willens aller relevanten Akteure des Gesundheitssystems. Unsere Aufgabe als Stiftung sehen wir deshalb darin, all jene zu inspirieren, die diese Vision gemeinsam verwirklichen könnten.

    Internationaler Kontext

    Digitale Ökosysteme haben die Welt enger vernetzt als jemals zuvor. Ihre Plattformen passen sich zwar an nationale Gegebenheiten an, werden aber meist grenzüberschreitend angeboten. So entstehen Herausforderungen, die sich auf nationaler Ebene oft nicht mehr bewältigen lassen. Internationale Zusammenarbeit und Koordination sind daher entscheidend, um Risiken abzuwehren und die Chancen zu nutzen, die diese Transformation mit sich bringt. Vor diesem Hintergrund haben wir unsere Vision einer nationalen Gesundheitsplattform von Anfang an in einen internationalen Kontext gesetzt und mit internationalen Organisationen aus Europa und darüber hinaus diskutiert. Das gilt auch und insbesondere für Qualitäts-, Sicherheits- und Interoperabilitätsstandards, die eine solche Plattform betreffen (vgl. InfoCure: Qualität sichtbar machen).

    Projektergebnisse in Echtzeit

    Spätestens seit dem Durchbruch KI-gestützter Sprachmodelle bekommen wir einen ersten Eindruck von der exponentiell wachsenden Geschwindigkeit, in der die digitale Transformation unser Leben prägt und verändert. Angesichts dieser Schnelllebigkeit haben wir uns entschieden, vom bislang üblichen Modell abzuweichen und Arbeitsergebnisse nicht erst am Ende eines Projekts, sondern „in Echtzeit“ zu veröffentlichen. Das hier vorgestellte Konzept wird sich also noch weiterentwickeln. Viele Beiträge und neue Abschnitte werden folgen und das Bild der nationalen Gesundheitsplattform schärfen.

    Autor/Autorin

    Dr. Sebastian Schmidt-Kaehler ist als Co-Director mitverantwortlich für das Gesundheitsprogramm der Bertelsmann Stiftung. Zuvor arbeitete er als geschäftsführender Gesellschafter der Patientenprojekte GmbH, einer auf den Bereich der Patientenkommunikation spezialisierten Organisations- und Unternehmensberatung. Von 2011 bis 2015 war Schmidt-Kaehler Bundesgeschäftsführer der Unabhängigen Patientenberatung Deutschland (UPD). Er ist Mitglied im Expertenrat des Nationalen Aktionsplans Gesundheitskompetenz.

    Dr. Inga Münch verantwortet das Projekt „Trusted Health Ecosystems“ der Bertelsmann Stiftung. Zuletzt hat sie in verschiedenen Projekten an den Schnittstellen Patientenzentrierung und digitale Gesundheit gearbeitet. Sie ist Gesundheitswissenschaftlerin und hat zum Konzept gesundheitskompetenter Organisationen promoviert. Zuvor hat sie in der Forschung an wissenschaftlichen Projekten im Bereich Gesundheitsbildung, Patientenorientierung und Gesundheitssystemforschung gearbeitet.

    Empfohlene Beiträge

    Unsere Vision der nationalen Gesundheitsplattform
    Video-Thumbnail

    Zum Beitrag

    Treten Sie mit uns in Kontakt


      Digitale Ökosysteme: Attraktivität als Transformationsmodell

      Dr. Matthias Naab
      Mehr erfahren
      Dr. Marcus Trapp
      Mehr erfahren
      Inhalt
      PDF-Download
      Inhalt

      Digitale Ökosysteme und Plattformökonomie können allen daran Beteiligten so viele Vorteile bieten, dass sie als Kooperationsmodell schon ganze Lebensbereiche verändert haben. Die folgende Übersicht beschreibt, wodurch digitale Ökosysteme mit ihren Plattformen so attraktiv werden und was zu tun ist, um diese innovative Kraft zu mobilisieren.

      Digitale Ökosysteme ...

      ... sind attraktiv

      Digitale Ökosysteme müssen echte Mehrwerte bieten, denn nur so überzeugen sie die unabhängigen Teilnehmerinnen und Teilnehmer beizutreten. Ein wesentlicher Pluspunkt ist der Zugang zu einer großen Zahl anderer Ökosystemteilnehmer, die je nach eigener Rolle für Angebot oder Nachfrage sorgen. Diese Community kann durch ihre Vielfalt wie auch durch ihre breite geografische Verteilung Vorteile bieten. Um möglichst viele Menschen, Organisationen und Unternehmen anzuziehen und zu überzeugen, etablieren digitale Ökosysteme oft keine oder kaum Zugangsbeschränkungen (Choudary 2017).

      Besonders attraktiv wird die Vermittlung über die digitale Plattform aber durch eine starke Harmonisierung in der Vermittlung und eine äußerst einfache Nutzung mit sehr guter User Experience. Nur so ist der Zugang zu einer großen Zahl anderer Ökosystemteilnehmer effizient möglich. In diese Harmonisierung investiert der Initiator und Betreiber der digitalen Plattform meist viel Zeit und Geld: Sie erstreckt sich bei kommerziellen digitalen Ökosystemen über geschäftliche Aspekte wie das Geschäftsmodell, technische Aspekte wie einen einheitlichen Zugriff über APIs und rechtliche Aspekte wie einheitliche Vertragsbeziehungen. Die Umsetzung resultiert in zahlreichen Funktionen der digitalen Plattform wie Bezahlfunktionen, Suchfunktionen oder Datentransformationen. Bei gemeinnützigen digitalen Ökosystemen gilt dies grundsätzlich auch, nur steht keine Gewinnerzielungsabsicht des Betreibers dahinter. Oft wird von außen – gerade weil alle Abläufe so reibungslos und angenehm für alle Beteiligten sind – überhaupt nicht wahrgenommen, wie viel Aufwand dafür investiert werden muss. Die Einfachheit und Eleganz digitaler Ökosystemdienste darf also keinesfalls mit nicht vorhandener Komplexität in der Gestaltung verwechselt werden.

      So erleichtern digitale Ökosysteme den Zugang zu vielen Angeboten, die nicht mehr einzeln bei vielen Anbietern zusammengesucht werden müssen, sondern einfach über das vermittelnde System gebündelt werden. Der Mehrwert entsteht dabei aus der Kombination der digitalen Plattform mit allen Aspekten der vermittelnden Services und aus der aktiven Beteiligung der Community. Nur wenn beides zusammenkommt und passt, wird das digitale Ökosystem attraktiv.

      ... sind skalierbar

      Ein digitales Ökosystem bietet dem Betreiber einen riesigen Gestaltungsspielraum für neue Geschäftsmodelle. Eine Organisation kann sich neu positionieren und ihren Einfluss vergrößern, insbesondere dadurch, dass sie zum zentralen Anlaufpunkt für viele Teilnehmende wird. Die Ökosysteme sind auf hohes Wachstumspotenzial und Skalierung ausgelegt und ermöglichen dies, indem sie die Vermittlungsservices rein digital erbringen. Somit profitiert der Betreiber von einer steigenden Teilnehmerzahl, weil mehr und mehr Netzwerkeffekte einsetzen und er an den Geschäften im Ökosystem mitverdient. Dies bietet wiederum die Möglichkeit, die Plattform und die Services weiter auszubauen und noch attraktiver zu machen.

      ... sind disruptiv

      Ein digitales Ökosystem steht nicht für sich allein und entsteht auch keineswegs aus dem Nichts, sondern bettet sich in eine Landschaft aus Akteuren und deren Beziehungen untereinander ein. Ein etabliertes Netzwerk aus Partnern und Wertschöpfungsketten in einer Branche nennen wir Domänen-Ökosystem. Es ist zu beobachten, dass immer wieder neue digitale Ökosysteme entstehen, die mit ihren jeweiligen Services unterschiedliche Bedarfe ansprechen und bei Erfolg die vorherigen Geschäftsbeziehungen im Domänen-Ökosystem massiv verändern. Durch das Entstehen eines neuen digitalen Ökosystems und die Teilnahme von Akteuren verändern sich die Verhältnisse und Positionen innerhalb des Domänen-Ökosystems (Trapp 2020).

      Gleichzeitig kann es mehrere, möglicherweise konkurrierende oder sich ergänzende, digitale Ökosysteme in einem Domänen-Ökosystem geben. Dabei kann ein Akteur sich auch in verschiedenen digitalen Ökosystemen bewegen, gegebenenfalls in jeweils unterschiedlichen Rollen. So gibt es in der Mobilitätsbranche beispielsweise digitale Ökosysteme wie Uber oder Lyft für den Individualtransport im Pkw. Gleichzeitig hat Flixbus als digitales Ökosystem den Markt für Fernbusreisen verändert und harmonisiert. Darüber hinaus gibt es viele weitere digitale Ökosysteme rund um Mobilität, etwa die Vermittlung von Telematikdaten aus Fahrzeugen unterschiedlichster Hersteller.

      ... sind erst auf lange Sicht lukrativ

      Ein digitales Ökosystem kann nicht von heute auf morgen erschaffen werden. Es reicht auch nicht, einfach die digitale Plattform als Softwaresystem zu entwickeln. Vielmehr ist es notwendig, das digitale Ökosystem ganzheitlich zu gestalten und abgestimmt aufeinander sowohl die Plattform zu bauen als auch Teilnehmende für das Ökosystem zu gewinnen und darin zu anhaltender Aktivität zu bewegen.

      Dies ist typischerweise ein Prozess über etliche Jahre, der anfangs meist relativ langsames Wachstum mit sich bringt und erst nach einiger Zeit bei dann einsetzenden Netzwerkeffekten an Fahrt aufnimmt. Rückblickend sind die digitalen Ökosysteme wie von Amazon oder Airbnb zwar nicht besonders alt – trotzdem dauert es meist rund zehn bis fünfzehn Jahre, bis eine eindrucksvolle Größe erreicht ist, die es ermöglicht, dass der Betrieb der Plattform und des Ökosystems sich selbst trägt. Da der Aufbau meist mit hohen Investitionen in das Wachstum einhergeht und erst recht spät selbsttragend wird, sind ein langer Atem und Investitionsbereitschaft notwendig. Die Erwartung, nach 18 Monaten einen positiven ROI zu erreichen, kann mit digitalen Ökosystemen nicht erfüllt werden.

      ... sind vielfältig

      Digitale Ökosysteme haben im Kern zwar das Grundprinzip der Vermittlung gemeinsam, können aber trotzdem sehr unterschiedlich sein: Sie können sich an unterschiedliche Konstellationen von Anbietern und Konsumenten wenden und sich auf verschiedenste Assets fokussieren, von Übernachtungsmöglichkeiten über Fahrzeugdaten bis hin zu Kontaktanbahnungen. Sie können das Geschäftsmodell sehr unterschiedlich gestalten und von non-profit bis maximal profitorientiert aufgestellt sein. Manche Ökosysteme fokussieren sich auf die Vermittlung zwischen Unternehmen (B2B), andere vermitteln ausschließlich zwischen Privatpersonen (C2C), und wieder andere arbeiten mit jeglicher Kombination dazwischen. Und natürlich können auch noch staatliche Stellen einbezogen werden.

      Der Gestaltung digitaler Ökosysteme sind also wenig Grenzen gesetzt, solange sie es schaffen, attraktiv für Teilnehmende zu bleiben und genügend finanzielle Mittel aufzubringen, um die Anlauf- und Wachstumsphase zu stemmen. Deshalb gibt es auch noch viel Raum für weitere digitale Ökosysteme.

      ... sind mächtig

      Trotz aller möglichen Vorteile können digitale Ökosysteme je nach Betrachtungswinkel auch Risiken mit sich bringen. Diese Risiken hängen hauptsächlich damit zusammen, dass bei erfolgreichen digitalen Ökosystemen sich selbst verstärkende Netzwerkeffekte eintreten, die ein digitales Ökosystem umso attraktiver machen, je mehr Teilnehmer es gewonnen hat. Das führt einerseits zu einer Machtkonzentration beim Betreiber dieses Ökosystems und andererseits dazu, dass üblicherweise die Anzahl erfolgreich konkurrierender Ökosysteme sehr beschränkt ist (meist ein bis drei direkte Konkurrenten). Das wiederum bewirkt eine Zentralisierung der Gewinne beim Vermittler und kann kleine lokale Anbieter in starke Abhängigkeit führen.

      Literatur

      Choudary S (2017). Die Plattform-Revolution im E-Commerce: Von Airbnb, Uber, PayPal und Co. lernen: Wie neue Plattform-Geschäftsmodelle die Wirtschaft verändern.

      Trapp M (2020). Digitale Ökosysteme und Plattformökonomie: Was ist das und was sind die Chancen? https://www.informatik-aktuell.de/management-und-recht/digitalisierung/digitale-oekosysteme-und-plattformoekonomie.html

      Autoren

      Dr. Matthias Naab und Dr. Marcus Trapp sind Co-Founder von Full Flamingo. Sie helfen Unternehmen pragmatisch, die wichtigen Entscheidungen in der digitalen Transformation abzusichern. Sie waren bis 2022 am Fraunhofer IESE als Führungskräfte tätig und haben das Thema „Digitale Ökosysteme und Plattformökonomie“ mit aufgebaut und verantwortet.

       

       

      Empfohlene Beiträge

      Digitale Ökosysteme – Chance für das Gesundheitswesen
      Video-Thumbnail

      Zum Beitrag

      Gesundheitsökosysteme erfolgreich etablieren – Vorbilder aus dem Ausland

      Ein Gesundheitsökosystem, wie es im Projekt „Trusted Health Ecosystems“ angestrebt wird, muss vielfältige Anforderungen erfüllen, wenn es Mehrwert im Gesundheitsbereich stiften will. Internationale Vorbilder zeigen: Ein erfolgreiches Betriebsmodell kombiniert die aktive Einbindung und Orchestrierung teilnehmender Akteure mit gemeinsamen technischen Standards. Digitale Ökosysteme haben in verschiedenen Industrien traditionelle Geschäftsmodelle verändert und dabei Wert für Kunden und Marktteilnehmer geschaffen. So vernetzen z. B.

      Zum Beitrag

      Was ist Plattformmacht?

      Wir alle nutzen sie jeden Tag: Plattformen. Ebay, Instagram, Uber, Wolt, AirBnB … Plattformen sind nützlich, weil sie Kommunikation, Koordination und Transaktionen organisieren und so alle möglichen Aufgaben erleichtern. Aber wenn wir ehrlich sind, fühlen wir uns von ihnen auch oft auf unangenehme Weise abhängig.

      Zum Beitrag

      Treten Sie mit uns in Kontakt


        Zur Begrifflichkeit digitaler Ökosysteme und Plattformen

        Dr. Matthias Naab
        Mehr erfahren
        Dr. Marcus Trapp
        Mehr erfahren
        Inhalt
        PDF-Download
        Inhalt

        Die Begriffe „Plattform“ und „digitales Ökosystem“ sind in aller Munde und werden in den unterschiedlichsten Kontexten verwendet. Aber was verbirgt sich eigentlich dahinter? Was macht ein digitales Ökosystem aus und in welchem Verhältnis steht es zum Plattformbegriff? Die folgenden Ausführungen bringen Licht ins Dunkel der Begrifflichkeiten.

        Marken wie Amazon, Airbnb oder Uber sind allseits bekannt. Diese Unternehmen haben große und einflussreiche digitale Ökosysteme etabliert, die das tägliche Leben vieler Menschen signifikant beeinflussen. Sie vermitteln zum Beispiel Waren, Übernachtungsmöglichkeiten oder Personentransporte zwischen Anbietern und Konsumenten. Die genannten stammen aus den USA und sind mittlerweile weltweit aktiv. In China sind ebenfalls große digitale Ökosysteme wie Alibaba oder Tencent entstanden.

        Auch in Deutschland gibt es sehr erfolgreiche digitale Ökosysteme, wenn auch oft noch nicht so bekannt: So hat beispielsweise Schüttflix die Baubranche durch schnelle, zuverlässige Schüttgutlieferungen revolutioniert. Über MyHammer finden Kunden und Handwerker zueinander, und Urban Sports Club ermöglicht Sportbegeisterten den Zugang zu einem breiten Sportangebot.

        Schüttgutlieferanten, Handwerker oder Fitnessstudios profitieren als Anbieter dabei vom Zugang zu einer großen Kundengruppe, effizienterer Abwicklung und weiteren Vereinfachungen. Konsumenten und Konsumentinnen genießen ein breiteres Angebot, das kein Anbieter allein je bieten könnte.

        Digitale Ökosysteme können also eine Win-win-Situation bieten und sogar eine dreifache Win-Situation erzeugen, wenn der Benefit der Plattformbetreiber ebenfalls berücksichtigt wird. Gleichzeitig werden digitale Ökosysteme aber auch als Bedrohung wahrgenommen, weil ein Unternehmen über die Zeit eine große Dominanz aufbauen, Abhängigkeiten erzeugen und für seine Geschäftspraktiken nutzen kann. Viele Menschen können sich ihren Alltag ohne sie jedoch nicht mehr vorstellen. So ist zu fragen, wie digitale Ökosysteme aufgebaut und betrieben werden können, dass es für alle Beteiligten erstrebenswert ist.

        Definition: Digitales Ökosystem

        “Ein digitales Ökosystem ist ein sozio-technisches System, dessen Betrachtung sowohl alle beteiligten Menschen und Unternehmen in ihrer Rolle als Anbieter oder Konsumenten umfasst als auch die verbindenden IT-Systeme. Die zentrale Gemeinsamkeit digitaler Ökosysteme ist, dass etwas digital zwischen verschiedenen Parteien vermittelt wird und alle Beteiligten davon profitieren, dass eine möglichst große Zahl von Anbietern und Konsumenten Teil des Ökosystems ist.”

        (angelehnt an Koch 2022)

        Die Anbieter und Konsumenten sind in der Regel unabhängig voneinander und versprechen sich von der Teilnahme einen gegenseitigen Nutzen (Koch 2022a, Koch 2022b).

        Die Vermittlung der sogenannten Assets ist ein Service des Ökosystembetreibers bzw. -vermittlers und wird über eine digitale Plattform abgewickelt. Dies ermöglicht eine einfache Skalierung, sodass positive Netzwerkeffekte entstehen und sich nutzen lassen. Assets sind die zentralen Dinge in einem digitalen Ökosystem; sie werden zwischen Anbietern und Konsumenten ausgetauscht und können sehr unterschiedlich sein, von Übernachtungsmöglichkeiten über Schüttgut bis zu digitalen Informationen.

        Digitale Ökosysteme bieten für den Betreiber meist im Kern ein Geschäftsmodell, das auf einer Beteiligung am Vermittlungserfolg basiert. Daher hat der Betreiber das Ziel, die Menge der vermittelten Transaktionen zu erhöhen, und steckt viel Energie in einen möglichst reibungslosen Austausch der Assets und das möglichst einfache Onboarding der Teilnehmenden. Wegen der Abwicklung der Vermittlung über eine digitale Plattform hat sich der Begriff „Plattformökonomie“ etabliert. Dort gilt: Je attraktiver die Angebotsseite ist, desto mehr Konsumenten konsumieren mehr. Wird mehr konsumiert, führt dies zu einer weiteren Verbesserung der Angebotsseite. Dieses Verhalten wird durch die Begriffe „Netzwerkeffekte“ und „Flywheel“ beschrieben.

        Definition: Digitale Plattform

        Der Begriff „Plattform“ existiert schon sehr lange. Er wird extrem vielfältig und – aufgrund des Erfolgs von Plattformunternehmen und der Verheißungen der Plattformökonomie – inflationär gebraucht. Dadurch entsteht Verwirrung und selbst Fachleute in der IT-Industrie reden kontinuierlich aneinander vorbei. Das führt dazu, dass teilweise Geschäftsmodelle komplett misinterpretiert werden, und dass Unternehmen eine Plattform etablieren wollen, aber selbst innerhalb des Unternehmens keine gemeinsame Vorstellung davon existiert, was eine Plattform für den eigenen Betrieb eigentlich ist.

        “Im Kontext digitaler Ökosysteme verstehen wir unter einer digitalen Plattform ein Softwaresystem, das den technischen Kern eines digitalen Ökosystems bildet und typischerweise vom Ökosystembetreiber entwickelt und betrieben wird.”

        (angelehnt an Koch 2022)

        Anbieter sowie Konsumentinnen und Konsumenten nutzen es direkt über APIs oder Benutzungsoberflächen – z. B. einen digitalen Marktplatz – und wickeln so den Austausch der Assets ab. Die vermittelnde Leistung des Brokers wird so rein digital und damit skalierbar und effizient realisiert (Naab 2023).

        Klar abzugrenzen sind digitale Plattformen für Ökosysteme von den sogenannten Technologieplattformen: Diese werden verwendet, um Software (Dienste, Applikationen, weitere Technologieplattformen) darauf zu bauen und zu betreiben. Technologieplattformen bündeln wiederkehrende technologische und infrastrukturelle Aspekte von Software-Systemen und machen diese möglichst einfach durch klar definierte Schnittstellen verwendbar. Beispiele solcher Plattformen sind Cloud-Dienste wie Amazon Web Services oder Microsoft Azure. Diese führen nicht zu Netzwerkeffekten und bilden selbst kein Zentrum digitaler Ökosysteme, werden aber trotzdem in der Betrachtung oft vermischt.

        Digitale Ökosysteme entstehen nicht von selbst und folgen keinem evolutionären Instinkt, wie der Begriff in Anlehnung an die Biologie vermuten lassen könnte. Vielmehr entstehen sie dadurch, dass Organisationen aktiv und sehr gezielt an identifizierten Defiziten arbeiten und durch eine passend ausgestaltete Vermittlerrolle sowie eine unterstützende digitale Plattform Mehrwerte in einer Branche schaffen. Dies passiert nicht plötzlich, sondern erstreckt sich typischerweise über längere Zeiträume des Aufbaus.

        Um Ungleichgewichte und Interessenskonflikte zu vermeiden, muss ein Plattformbetreiber sich seiner Verantwortung bewusst sein und diese gezielt wahrnehmen. Von Anfang an sollten dabei geschäftliche, technische und rechtliche Aspekte beachtet und aufeinander abgestimmt werden. Es müssen Anreize und Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen eine verantwortungsbewusste Gestaltung besonders erfolgversprechend erscheint. Darüber hinaus braucht es ein Wertegerüst sowie klare Verhaltensregeln für alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die faire und respektvolle Interaktionen entstehen lassen. (Lewrick 2021, Kawohl 2022)

        Es gibt nicht das eine Ökosystem im Gesundheitswesen

        Wie in allen Branchen gibt es auch im Gesundheitswesen zahlreiche Ansatzpunkte und Möglichkeiten für digitale Ökosysteme. Nie sollte das gesamte künftige Gesundheitswesen als „ein großes digitales Ökosystem“ betrachtet werden. Das passiert aber oft in undifferenzierten Diskussionen. Damit wird der Begriff jedoch unscharf und es bleibt unklar, wer was gestaltet und verantwortet. Stattdessen sollte man die einzelnen digitalen Ökosysteme nach der hier verwendeten Definition klar fokussieren und dann überlegen, wie alles im Domänen-Ökosystem „Gesundheitswesen“ zusammenwirkt und wie auf der Gesamtebene die richtigen Rahmenbedingungen gesetzt werden können.

        Literatur

        Choudary S (2017). Die Plattform-Revolution im E-Commerce: Von Airbnb, Uber, PayPal und Co. lernen: Wie neue Plattform-Geschäftsmodelle die Wirtschaft verändern.

        Kawohl J (2022). ECOSYSTEMIZE YOUR BUSINESS: How to succeed in the new economy of collaboration.

        Koch M (2022a). Digitale Ökosysteme in Deutschland – Inspirierende Beispiele zur Stärkung der deutschen Wirtschaft. https://www.iese.fraunhofer.de/content/dam/iese/dokumente/media/studien/studie-digitale-oekosysteme-in-deutschland-fraunhofer-iese.pdf

        Koch M (2022b). A matter of definition: Criteria for digital ecosystems. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2666954422000072

        Lewrick M (2021). Business Ökosystem Design.

        Naab M (2023). Der Begriff “Plattform” ist hoffnungslos überstrapaziert! DIE Landkarte für den digitalen Plattform-Dschungel. https://www.informatik-aktuell.de/entwicklung/methoden/die-landkarte-fuer-den-digitalen-plattform-dschungel.html

        Trapp M (2020). Digitale Ökosysteme und Plattformökonomie: Was ist das und was sind die Chancen? https://www.informatik-aktuell.de/management-und-recht/digitalisierung/digitale-oekosysteme-und-plattformoekonomie.html

        Autoren

        Dr. Matthias Naab und Dr. Marcus Trapp sind Co-Founder von Full Flamingo. Sie helfen Unternehmen pragmatisch, die wichtigen Entscheidungen in der digitalen Transformation abzusichern. Sie waren bis 2022 am Fraunhofer IESE als Führungskräfte tätig und haben das Thema „Digitale Ökosysteme und Plattformökonomie“ mit aufgebaut und verantwortet.

         

         

        Treten Sie mit uns in Kontakt